宏碁創辦人施振榮先生早在90年代提出的微笑曲線，為台灣製造業蓬勃發展的時期作了最好的註解。低毛利、高產量的製造能力，曾經為台灣創造許多世界第一，包括筆記型電腦、主機板、光碟機等。
近幾年在勞力密集的製造業外移趨勢下，台灣廠商不斷往曲線的左方（研發）努力，包括深化技術能力、加強專利布局；也有更多企業朝曲線的右方（通路）發展，比如增加業務團隊的培訓、提高品牌行銷的預算等。
然而，在產業環境與商業模式變化快速的今日，曲線的左、右兩端可能已經不是傳統定義的「研發」和「通路」，它們應該有各自更廣義、更全面的意涵。
傳統「研發」指的是針對某種產品類別，設計出更優質、更高階的產品。但是在產品生命周期縮短的趨勢下，企業應該將研發團隊的核心能力擴大為「創新能力」。也就是並非固守在熟悉、舊有的產品範疇，而是可以產生源源不絕的創意，具備主導市場、改變市場的能力。特定產品的專業知識會隨著時間而被淘汰，創新的DNA卻可以長久存在企業組織當中，不容易被取代、不容易被模仿。
至於通路端的核心競爭力，也已經不是傳統的「做好銷售活動」，那是屬於「戰術」（執行）層面的思維。「戰略」層面的思維是「獲利模式」。
舉例來說，臉書（Facebook）、蘋果（Apple Inc.）等公司的崛起，靠的並不是「有效率」的做好銷售活動，而是一套可行的獲利模式。我們愈來愈不需要銷售技巧高超的業務員，我們需要的是思惟靈活的行銷人。有趣的是，這並不代表業務員的角色不重要。相反的，從工程師、生產後勤單位到行政管理人員，人人都該具備業務員的心態和腦袋。
因此在新的市場環境，不要問企業實驗室裡有什麼儀器設備、研發團隊有多少年開發經驗，我們應該問的是：「和競爭對手比起來，我們有多『創新』？」那才構成了微笑曲線左方的競爭力。
我們也不必太過著墨業務團隊的人數、活動量這些「如何把事情做對」的議題。先想一想「什麼是對的事情」，包括對的客戶是誰，對的溝通與服務模式是什麼？靠明星業務員個人作戰的時代已經過去，建構在系統以及企業內部的「獲利模式」，才是微笑曲線右方決勝負的關鍵。
惟有企業體認到微笑曲線的新解，並逐步落實到執行策略，才能跟得上產業變化的腳步，常保勝利的笑容。
2014/04/23 經濟日報
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